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博报堂入股 IDEO,在下一盘怎样的大棋?

编者按:前段时间,日本最大的广告公司之一博报堂,旗下的战略事业组织「kyu」出资拿下美国最大设计公司 IDEO 的 30%股份。设计公司被其他行业公司入股、收购并不是少见的案例,如何看待这一现象,我们能从中读出怎样的发展趋势?来看看 SAP 公司的首席创新官(Chief Innovation Officer)马场涉先生带来的解读。

看到 IDEO 加入博报堂集团这一消息,我就在想:「这究竟是一个怎样的动向?」我十分想和大家讨论看看。

如果想从大的背景框架出发去理解,我认为这预示着「人」、「商业」、「科技」三大行业打破疆域、逐渐融合的大趋势。

设计思维

要想从其背景深度切入、结构性地理解 IDEO,我想从与之不可分割的「设计思维」这一角度理解起来比较快。

设计思维是设计师解决问题的手法之一,这种解决思路甚至解决商业、社会等领域存在的所有问题。

设计师们用何种手法来解决问题?以大众的价值观为中心出发也好,从事专业性很强的工作也好,设计师在早期就会通过这种手法让人们在看到一件东西的一瞬间,迅速产生反应。

虽然在日本,「design」一词在正式的翻译中被赋予了「意匠」的含义(意匠:具有美感、使用与纪念功能的造形活动),但「design」最原本的对象并不只是颜色或者形状,而是人们以造型和颜色为工具「解决问题」的一种行为。

设计师们能够很明确地指出设计和艺术的区别。设计是在某种制约中解决问题的方法,艺术则是一种不存在制约的自我表现。

就是这样的原因,设计成了解决问题的手段。IDEO 就是把设计师们所拥有的这股力量与其他员工一道,将「设计思维」共通化、系统化,将其运用在比工业设计更广泛的领域,甚至成功为企业解决商业上的难题。

为什么这种设计师的解决问题的方法对于在商业上的运用也如此重要呢?从各种解决「商业问题」的成功案例来看,其实一直以来,「设计思维」都被视为一种能带来革新的最系统、最有效的方法论。

我们虽然常常感到自己创新能力不够,但也不会去思考所用的方法对错与否。人类的惯性思维是一种很可怕的东西,对待问题常常不懂得变通,问题当然难以解决。

创新与咨询

我说,这是个「人」、「商业」和「科技」不断融合的世界。更准确地说,是为了能够借助「人的价值观」、「商业价值观」和「技术价值观」解决各种问题,各行各界的专业人才不断融合的世界。

各行各业展现出了它们多样性的精彩,也因此导致了业界的重新洗牌。比如说跟「商业」相关的咨询行业,被分成了战略部、人事部、会计事务所以及业务外包等各种各样的类别。从前,不同的类别之间确实差异很大,但现在呢?它们之前的界限可以说是越来越模糊了。

「技术」也是一样的。软件公司、硬件公司和服务公司曾经都是不同的。软件也好、云服务也好、App 也好,这些不同领域确实曾经存在着完全不同的工作人员。但现在,无论是垂直领域的公司、在同一业界生态系统竞争的公司还是新兴出现的云公司,都遭遇了一次大重编。

那么「人」呢?似乎当今的设计公司和数字营销公司,早些时候包括工业设计公司在内,网页制作公司、品牌咨询公司、广告制作公司、手机应用开发公司等各种各样的企业都早已被卷入了重新整合的大漩涡中。

其实在一个圆环中,两个末段的相接就已经算是不小的整合,如今这些全体崛起的行业,往往有三个以上的「接口」,这让行业融合变成了一个非常非常大的动作。

IDEO的使命,就是打造出能够将「人」、「商业」和「科技」这三点融合的创新平台。IDEO将自己定义为「创新咨询公司」,是一个以「desirability(用户的需求性)」为先、追求同时实现「viability(商业的延续性)」和「feasibility(科技的可行性)」的组织。

而这恰恰是三个完全不同的要素。

比起追求经济上的利益,优先考虑技术的先进性和开发难易度的人也有,比起丰富的功能和有利的市场价格更追求人的感情、体验价值的人也有。就算一个东西很想要,但会优先考虑「必要性」的人也有,而谨遵「先苦后甜」原则的人同样也有。

如此互为矛盾的三个观念,将三者硬接在一起往往是不兼容的。

IDEO 在商业界最大的功绩,就是将这些专业性与价值观的差异组合起来而带来革新,不仅塑造成型,更是将其系统化。

以员工个人能力很强而著称的麦肯锡咨询公司也能够系统化地「解决问题(promlem solving)」,但相较之下 IDEO 更倾向于用一种颇具创造力的方法带来革新。

IDEO 这种创造性地解决问题的方法,符合了「行业大融合」之一趋势。正如能将这三者合而为一的个人非常少见,绝对单一的公司、单一的行业也已经近乎不存在了。

因为公司明白这样的人才并不多见,所以往往通过「培养(build)」、「借用(borrow)」和「购买(buy)」这 3 种手段来予以弥补。在公司内部设置培训的新部门、合作或委托契约、收购或大量人才招聘之类的行为也是理所当然的了。

设计公司被其他行业的公司收购的历史中,青蛙设计(frog design)就是个很有名的例子。IDEO 曾经也是椅子制造大厂 steelcase 的子公司,虽然 steelcase 后来被回购,但作为工业设计的附属公司并没有发挥出太大价值。

如果说这在当时引发了第一次设计热潮,那么如今就是第二次。这是将设计和设计师从视形状和颜色为价值的「意匠」,升华为利用设计的视角来解决问题的一套系统。

为了让这第二次热潮带来成果,设计师和行业内不仅要对自身的价值有一个全新的认识,商界和科技界也要努力去认识和发觉设计带来的强有力的能量。千万不要被自己的自尊心、所谓的行业规范以及固步自封的常识禁锢了脚跟。

市场与科技

世界上最大的广告公司之一 WPP 集团的 CEO Martin Sorrell 曾经说过,在接下来的这几年,由于这三大行业的融合,商业模式完全不同的各行各业都将彼此形成竞争合作的关系。

像宏盟集团、阳狮集团和 Interpublic 这样的广告公司之间的传统竞争形式,也正在发生着转变。Razorfish、SapientNitro、R/GA 等集团企业确实在寻求着与埃森哲、IBM、德勤、普华永道等公司的竞争与合作。除此之外,Adobe、Oracle、SAP、salesforce 等各行各业也在融合竞争。

根据 Gartner 的预测,在 2017 年企业最大的数字营销之战将从 CIO(首席信息官)向 CMO(首席营销官)的转化开始。CIO,不像 CMO 或其他高管,要对整个公司有一个全面的理解。在整个数字变革时代,如果一个 CIO 只想着如何缩减预算,如何在规定时间内把业务完成,是绝对会被淘汰的。

但与之相反,有一些以 CMO 为主导的广告公司却唱反调:「CMO 不可能执行整个公司规模的项目,所以公司应该更倾向于以 CIO 为主导。」

无论是物联网、手机应用还是在线社区,公司都可以利用数据分析掌控用户的产品使用情况。和公司的数字化投资比率渐渐增高相呼应,世界上大型的广告公司的营业额有四成来数字营销。当数据和技术渐渐成为行业的支柱,企业开始对当前所委托的广告公司能力产生质疑。

去年底,P&G 将自己的广告代理转交给了在北美营业额超过 3000 亿日元的宏盟集团。

一直以来,企业都是在试图对大众进行市场调研、商品的开发以及投放让大众都能看到的大型广告。但现在已经完全不同了。制造可穿戴式设备、发配给顾客、提供云服务和移动应用服务,在其基础上利用数据推广商品、为客户定制独家个性化产品、发展电子商务等方式,已成为企业普遍的营销模式。

而数字广告公司就可以提供上述所有业务。IT 企业、咨询公司也能为企业提供这些服务。

说到日本广告业界的数字营销,投放在电视等传统媒体上的广告也好,网络广告也好,这类内容和渠道都各有很鲜明的特色,但同时和数字广告公司所进行的业务有很大差异。

我建议日本那些在广告上投入不小的汽车、通信、能源等等与消费者直接接触的行业从业者好好思考一下,尤其是在这消费者与企业、商品的关系在数字化的风潮下发生巨变的背景下。包括广告行业在内,但不限于广告公司,与合作伙伴的合作方式都在发生着改变。

IDEO 是为行业指明正确方向的成功企业。虽然博报堂似乎更多偏向于内容创造,但由于不同行业融合竞争的苗头已经出现,而 IDEO 正是通过其「解决问题」的方式证实了这一点。这几年的时间内,博报堂正蓄势待发。

这是一个被不断重新洗牌、充满后劲的业界。在这之后会转化成一个什么样的形态,我非常期待。

关于 SAP:SAP 公司成立于 1972 年,总部位于德国沃尔多夫市,是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商,全球有 120 多个国家的超过 21,600 家用户正在运行着 69,700 多套 SAP 软件。SAP 在全球 50 多个国家拥有分支机构,并在多家证券交易所上市,包括法兰克福和纽约证交所。

关于作者:马场涉,日本 SAP 公司副总裁,首席创新官。

关于译者:王师境,中国传媒大学,媒体、设计、科技的虔诚信徒兼布道者。微信公众号 : MexIT 综研所 。

图片来自网络

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留下评论 全部评论(2)

  1. 梅子

    人们会越来越发现设计的重要性

    1. 变现者

      是的,尤其是当品牌竞争日益激烈的时代。