那么日本的调味品行业经历了什么样的阶段，发展至现在的品类特征呢？我们把过程大致分为以下四个阶段：

我们把过程大致分为以下四个阶段：

第一阶段，调料工业化(1910s~1960s)：调味料实现工业化生产，提高了生产效率，降低价格，提升了品类在人口中的渗透率。龟甲万、味之素等通过技术大幅度提升提炼效率；丘比加强投产蛋黄沙拉酱，实现连续多次的降价，建立了价格壁垒等等。此时的玩家依靠现代化量产能力，配合着报纸、杂志、广播等早期媒体，建立起了国民品牌的心智。

第二阶段，调料复合化(1960s~1970s)：随着国民收入的提升，恩格尔基数下降至30%，人们需要既能省时又能丰富饭桌，复合调味品数量爆发。此时大致出现了以下三种调味品类型。1. 时间节省型：烤肉酱、关东煮底料、日式面条汤底、寿司料、咖喱块等。2. 风味添加型：味之素“烹大师”、柚子醋等。3.加工食品型：茶泡饭料、西式和日式速溶汤等。这些产品配合着现代化的流通体系销售，渗透到了刚刚出现的连锁超市。

第三阶段，调料食品化(1970s~1990s)：一家人很难聚在一起晚上吃饭，消费者便捷化需求和饮食场景的多样化使得对加工食品的需求潜力扩大，方便变得更加重要。这让日本调味品企业纷纷基于复合调味品技术延展至食品加工行业。此阶段诞生了即食咖喱、冷冻食品、杯面、炒料包、袋装意面浇头等多个大品类。此阶段基本没有新玩家上市，而是老玩家通过业务延展树立子品牌的方式发展。例如味之素推出的Cook Do中餐炒料包。

第四阶段，调料多形态化(1990s~)：基础调料品衰退显著，复合调味料进入饱和期，大部分调味品公司都完成了产品的多元化布局，产品创新十分“内卷”。而调味料通过技术研发和品类创新，提升产品的多样性和价值感，渗透到不同的消费场景和细分需求。研发的维度有：冻干化、有料化、啫喱化、健康化。近年主要出现的单品有，果冻啫喱状柚子醋、蛋黄管状塔塔酱、冻干酱油粉、块状/胶囊锅底味增液、透明酱油等单品、超级减盐酱油等。

在以上的产品变迁中，我们看到代替化和丰富化这两个复合调味品的价值特质，贯穿着和驱动着整个品类的发展。

随着中国消费端对于省时省力和丰富度要求的提升，复合调味品市场也进入到发展的快车道。在新的变化下，我们不禁会思考：巨头的壁垒是否真的坚不可摧？而其他玩家是否能通过品类创新和品牌塑造，实现弯道超车？在类似的历史时期，龟甲万和味之素都面临了类似的挑战，但他们却给出了截然不同的解法。

在多元化拓展上，龟甲万在60年代初，行业进入第二阶段调味品复合化的阶段时，基于酱油品类延展，推出了面条汤底的“万味”（后改为万面）。这个单品在加工上没有很高的门槛，但可以借助龟甲万的品牌获得更高的附加价值。可惜该品类延展最终以失败告终。

失败的第一个原因在企业能力与产品性质的不匹配。不同于基础调味品，复合调味品是替代性需求，需要企业有足够强的营销能力让消费者愿意尝试，习惯并完成替代。但龟甲万一直没有能很好地为新产品提供匹配的市场营销资源。据专家称：“这个时候的龟甲万在日本有着很强的品牌势能，较为分散的零售渠道只能听品牌方的命令。酱油的市场营销更像是一种配给制度，不需要做太多在消费者端和渠道端的努力。”国民酱油的地位反而限制了品牌能力的进化。

龟甲万中兴之祖茂木友三郎

在第一阶段调味品工业化阶段的末期，味之素公司面临着比龟甲万更严峻的困境与危机。第一，为企业创收过半的味精这一大单品的消费量自60年代已经逐年减少。第二，竞争对手发明了一种通过糖蜜发酵获得味精的方法，大幅度降低了味精的制造成本，撼动了味之素的地位。第三，美国多位营养学权威在60年代末发表文章，认为味精有害人体健康，导致头痛、面红、麻痹等问题，这给味精带来了极大的负面印象。

转型的核心在于把公司主导的营销模式，转变为倾听消费者需求的营销以及产品定义模式。例如，在玉米汤产品定位上，味之素找出了汤品在不同地区和收入阶层中消费使用场景的情况，并举办多次消费者小组评测分析，在烹饪时间、包装份量、外观设计、零售价格上，进行综合打分和讨论。最终把“可以轻松制作的纯正西餐汤品”作为产品价值诉求，并配套销售、广告、促销体系、线下堆头和POP标签的一体化运作。味之素当时的社长反复强调，“市场已经从增量变为存量。我们现在不能理解为品牌在上游，消费者在下游，而是消费者在上游，品牌在下游。品牌需要在下面承接消费者需求并挖掘到潜在的痛点。” 为了加强企业的营销能力，味之素总部市场销售人员占比从1965年的18.4%上升至1980年的48.2%，大幅度加强了对零售渠道的管控。

味之素牌的蛋黄酱

Cook Do从复合调味品反向延展至基础调味品基于Cook Do品牌在中餐炒料包的强心智地位，品牌又反向推出基础调味品，以中餐专家的形象攻入基础调味品的坑位。我们可以在照片中看到，Cook Do同时获取了基础调味品和复合调味品两个货架。此外，日本炒料包复合调味品货架遵循着“1个菜系、1~2个品牌”的逻辑。对于消费者相对陌生的菜系，消费者愿意接受一个品类专家给出全方面的解决方案，避免踩坑风险。这样的心理也给品牌在一个大菜系内做多种产品创新提供了机会。

在龟甲万的案例中，我们看到了一个传统玩家的艰难转型。稳定的行业地位和顾客资源阻碍了企业的发展，但对品类的坚持和耐心又让企业在海外市场获得了成功。而在味之素的案例中，我们看到了复合调味品所需要的营销能力和渠道能力的重要性。倾听消费者需求打磨出了有杀伤力的产品、企业内部的知识循环让能力得以复用和扩大、强势的渠道能力让产品占住货架、积极的营销能力牢牢地稳住了品类心智。

基于我们和日本市场的对比分析，我们想大胆地对中国的新老玩家提出三个设想：

1. 在迄今为止的流量时代靠单品卖货，但接下来更需要靠菜系等综合概念立住品牌。新玩家可以像Cook Do所做到的那样，占住菜系品类的代名词，率先获得品牌心智。中国菜系选择丰富度远多于日本，也自然提供了更多的品类延展机会。但在产品的形态上可以做一些本土化创新或从海外挪用。
2. 品类发展的灵感和资源往往来自于其他势能最强的赛道（比如游戏行业对零售和消费带来的影响）。外卖是中国食品赛道最超前的赛道。它提供了高效的触达方式以及充足的供应链资源。外卖商品的产品化可能将会是一个寻找新解法和新商品的方向。
3. 复合调味品特别是其中更接近食品的类目，先天会带有一定的产品生命周期特点。这种fashion risk本身即是新玩家切入的机会。对于希望能长久占据一定品类份额的玩家而言，如何在变化中寻找不变（是寻找相对稳定的单品，亦或是占据相对稳定的货架）就成为了重中之重。

在最后必须要强调，调味品赛道最为重要的是，忍耐和坚持。调味品是消费者天天食用并且要放进嘴里的东西，消费饮食习惯很难轻易改变，但每一位消费者都有机会成为忠实地用户。企业家需要足够强的耐心去逐渐渗透，创造新的需求，获取每一个新消费者的信赖。

忍耐和坚持是痛苦的。如马丁·海德格尔所说，我们当下所面临的种种焦虑出自于对未来的不确定性以及对自己周围种种关系的忘却，但焦虑和不稳定的状态也可以解读为我们面向未来的无限潜力。仔细观察当下行业、企业、商品、渠道、消费场景之间千丝万缕的关系，就一定能发现新解法和妙点子。